Av Robert Sanga
Haungo, Ronny og Nils Klevjer
Vi prøver å se nærmere på Coop Mega
AS, AMFI Storkaia Brygges varestrøm av kortreiste lokalproduserte varer,
nærmere bestemt hvordan den lokale fisken blir bestilt, fraktet, oppbevart og
avfallshåndtert. Samtidig blir det en kikk på rutinene rundt håndteringen av
fisken, og hva som støtter opp om kvalitetsarbeidet med den.
Vi har valgt å fokusere på området med
fersk og kortreist sjømat, i vårt tilfelle fisk, fordi det er et område Coop
Mega satser veldig hardt på for å være markedsledende på i Kristiansund.
Fundamentet til Lean er stabilitet og standardisering. Målet til systemet er å
skaffe varer til høyest mulig kvalitet til lavest mulig pris til kundene.
Derfor har vi bestemt å se nærmere på problemstillingen «Hvordan kan Coop Mega
oppnå mindre Muda?». Med Muda mener vi enhver aktivitet som ikke skaper verdi,
og som kunden ikke vil betale for. Eksempler på dette kan være forsinkelser,
overproduksjon og korreksjon av underkvalifiserte varer.
Vi valgte å bruke kvalitativ metode
for innsamling av informasjon fordi den metoden gir mange relevante
opplysninger fra en nøkkelperson i Coop Mega, Kristiansund. Vi har utført
intervjuer med den daglige lederen, butikksjef Frank Bjarne Sørøy. Han er vår
primære kilde.
Coop er et samvirkelag der andelen
koster 300 kr. Det kan bare kjøpes én andel per person, og du får et
medlemskort som gjør at du får 1% utbytte tilbake på det du kjøper. Det
utbetales årsutbytte hvis Coop går med overskudd. Medlemmer får også nyhetsbrev
og spesialtilbud gjennom egne kampanjer.
Coop Mega Kristiansund ligger på
Kirkelandet og er en av de største dagligvarebutikkene i området. Mega skiller
seg ut fra andre butikker både på størrelse og deres satsing på ferskvare. Mega
satser mer på fersk -og kvalitetsvarer, og service -og tjenester enn andre
butikker i Coop-kjeden. Derfor tar de imot flere typer kortreiste
lokalproduserte varer.
Drivkraften til Lean[1] er
involverte ansatte med motivasjon og fleksibilitet som konstant søker
forbedring. Mega-sjefen Frank sa «Vi har et godt arbeidsmiljø og prøver å holde
en god tone blant ansatte. Vi behandler folk riktig og rettferdig for å
motivere dem. Vi bruker tilbakemelding til -og fra ansatte som middel for
motivasjon.»
Ifølge Goetsch og Davis[2] betyr
selvstendiggjøring av de ansatte å engasjere medarbeidere i organisasjonens
tankeprosesser i –og rundt viktige saker. Et annet aspekt ved logikken for
selvstendiggjøring er at den kan virke meget motiverende på medarbeiderne. For
å oppnå dette målet er det viktig med kompetanseheving blant ansatte.
For Coop Mega er det da naturlig at butikken
tilbyr kompetanseheving gjennom kurs, og har en nettbasert opplæringsplattform
som de ansatte må ta etter behov. Samtidig kan studenter ta en lærlingeperiode
i butikken, siden Mega er godkjent som lærlingebedrift.
Mega har én butikksjef og 3
avdelingsledere. Avdelingslederne har ansvar for sine respektive avdelinger
(tørre varer, frukt -og grønt, og ferskvarer). Avdelingslederen har
personalansvar for de som jobber i de respektive avdelingene. De som jobber i
frukt- og grøntavdelingen kan også jobbe i kassa. Alle ansatte i de tre
forskjellige avdelingene er opplært til å kunne jobbe overalt i butikken.
Logikken bak dette teamarbeid er at «to hoder er bedre enn
ett».
Value Stream Mapping[3] er
også kjent som «material and information flow mapping» modellert etter Toyota
sitt system. Det er med Lean management metode man gjør vurderinger og analyser
av et produkt og/eller en servicetjeneste fra designfasen til den blir levert
til kundene. Dette systemet er en viktig del av verdikjedeanalysene til
selskaper.
Value Stream Map for lokal fisk, Coop Mega,
Kristiansund:
Lokalmat hos Coop
Mega
Coop Mega satser hardt på fersk -og
kvalitetsvarer, og service -og tjenester. Butikken startet med lokalmat som
gulrot, jordbær, pinnekjøtt, fisk og så videre da butikken åpnet i AMFI
Storkaia Brygge i november, 2005. Det vil si butikken har hatt med lokalmat i
vareutvalget siden oppstart. Dette har økt i omfang slik at butikken nå har mer
lokalmat enn da de startet.
Kundetilfredsstillelse oppnås ved å
produsere høykvalitetsprodukter og tjenester som møter eller overgår
kundeforventinger3. Butikken satser på lokal mat fordi dette er
produkter deres kunder ønsker, samtidig så støtter dette småskalaprodusenter i
nærmiljøet.
Råvarene kommer fra Tustna, Smøla, og
Averøy. Butikken får oppdrettsfisk fra deres nasjonale leverandør. Mega har
lange avtaler med lokalmatleverandørene. På denne måten sikrer de seg gode
produkter til forbrukerne. Et eksempel på en lokalleverandør er Kongshaug
Krabbe fra Smøla, som er en typisk nisjebedrift med 20 til 25 sesongarbeidere. Fiskerne
leverer råvarene direkte til fabrikken hver dag, kort tid etter krabbene er
tatt opp fra havet. Dette er en elementær forutsetning for å kunne levere
produkt av ypperste kvalitet og smak.
God kommunikasjon og gode prosesser
(kvalitet og leveringstid) er viktige faktorer for å lykkes. Det er
distriktssjefen som forhandler og vedlikeholder priser med leverandørene.
Lokalmatprodusentene kontakter butikken og spør om å få selge sine produkter
eller de kontakter distriktssjefen som avklarer behovet for disse produktene i
butikken og eventuelt gjør en avtale.
Coop Mega’s sjef sa
«Vi bestiller gjennom intranett fra Coops eget lager, som tastes manuelt inn på
en bestillingsterminal (PDA). Alle tørrvarer er lagt inn på automatisk
varesupplering (AVS). For sjømat er det manuell bestilling, da
benyttes telefon og fax.»
Butikken satser på et Kaizen[4] system
av forbedring. Kaizen er å kontinuerlig ha «A small incremental improvement».
Gjennom Kaizen-aktiviteter slik som Demings sirkel forsøker man hele tiden å
forbedre alle funksjoner og prosesser, og involvere alle ansatte i denne
oppgaven. Ved å kontinuerlig ha slike små forbedringer vil man kunne eliminere
Muda. Det er nettopp derfor Frank sa at «Det er viktig med kvalitetssikring,
særlig for innkjøp av fisk. Vi prøver å forbedre oss på dette området hele
tiden. Skikkelig kvalitet er viktig for at kundene blir fornøyd, slik at
opplysninger om når -og hvor fisken er fisket er lett tilgjengelig for kunden.
Butikken og leverandørene må ha det samme kvalitetskravet til produktene. Vi
snakker sammen ofte og kvalitetssikre prosessen». Så er det naturlig nok at
butikken setter spesifikke kvalitetskrav på alle sjømat fra leverandør.
Avvik på kvaliteten på varene dekkes av leverandør, eventuell
forsinkelse er det transportør som dekker. Butikken har kontrollsystem for
varerullering slik at varer ikke går ut på dato. Det er viktig å kontrollere
datoer på pakke/eske. Det er innført poka-yokes system for å finne feil som kan
føre til mer alvorlige avvik[5].
Poka-yoke er et system der man implementerer enkle, lavkost-tiltak som enten
stopper avvikssituasjoner før de kan skje eller stopper de fra å utvikle seg
når de først skjer. Dette har samtidig den bonusen at de ansattes fysiske og
psykiske belastning ofte reduseres, fordi de ikke bestandig trenger å være på
vakt mot disse situasjonene. Dette systemet gjelder både for maskiner og på
selve sjømaten. På den måten klarer butikken å kvalitetssikre den fisken de
selger til kundene.
Butikken får lokalvarene, spesifikt
fisk, på samme dag som den er bestilt. I forhold til mottaksrutine sa Frank
Sørøy «Vi har et kontrollsystem for temperaturmåling av sjømat. Når sjømaten
kommer til butikken sjekker vi at den holder riktig temperatur. Vi har
kontrollrutiner på hygienen til lokalmat.»
Som følge av bruken av de seks reglene for Kanban[6] har
butikken god kontrollrutiner for å avdekke eventuelle feil og mangler blant
varene, samt avvik fra leverandør. Kanban-reglene er seks relativt enkle
driftsregler som legger et grunnlag for å optimalisere JIT-prosessen. Hos Coop
Mega er det sjeldent at ordrekvantiteten er for liten eller for stor når den
ankommer, det hender bare en sjelden gang ved dårlig vær. Når slikt skjer har
Coop Mega backupleverandører for sjømat.
Jidoka hos Coop Mega
Butikken satser hardt på Jidoka[7].
Det vil si at butikken har nulltoleranse mot at automatiske prosesser i butikken
slutter å virke over lengre tid på grunn av tekniske feil, og at dette blir
oppnådd gjennom tiltak for å kontinuerlig styrke prosesskapabiliteten,
isoleringen av defekte prosesser og tilbakemeldingene fra disse prosessene.
Derfor har butikken egne reparatører som har ansvar for utstyret i butikken.
Hvis det er problemer med for eksempel kjøl/frys kan reparatørene være på
pletten raskt for å rette opp feilen. Samtidig vet alle ansatte hvordan de skal
rette opp feil med for eksempel pantautomaten, slik at de slipper å ringe
reparatørene.
Dette systemet av raske
problemløsninger er også en del av Kanban-systemet. Det vil si at butikken har
klare visuelle og elektroniske retningslinjer for gjeldende rutiner og regler.
Det er av stor hjelp til alle ansatte, og på denne måten
Butikken fryser ikke fersk sjømat. De
har forskjellige kjøleskap med forskjellige temperatur etter varenes behov.
Sjømat har et eget lagersystem hvor temperaturnivået alltid holder temperatur
ned mot 0 grader. Butikken har samtidig en egen ismaskin. Hvor lenge
ferskvarene kan ligge har med dato å gjøre. Uavbrutt kjøling er en svært viktig
del av behandlingen -og oppbevaringen av sjømaten.
Butikken prøve å bruke riktig mengde
innkjøp til riktig tid og riktig sted. Det hjelper mye med å redusere avfall.
Avfallshåndtering er tatt hånd om av Norsk gjenvinning, som sender matavfall
videre til Sverige.
Coop Mega markedsfører ifølge
butikksjef Frank Sørøy lokalprodusert sjømat til Kristiansunds innbyggere
gjennom bruk av annonser i avisen og utsendte flygeblader, samtidig som at det
er plassert reklameskilt utenfor selve butikken.
Ifølge Goetsch og Davis3 «I
et moderne marked er kvalitet nøkkelen til konkurransedyktighet!» Det er sant.
Så det er nettopp derfor Frank Sørøy sa at «For oss er det
viktig med et godt kvalitetssystem. Vi bruker Gaupset slakteri fra
Kristiansund. De er velkjente her i byen. Vi har avtaler med de riktige
produsentene. Vi er nesten alene om å tilby et så stort utvalg av lokalmat for
salg her i byen. Vi har lokale leverandør som er opptatt av kvalitet. Vi
samarbeider med dem for å forsikre kvaliteten.» Det vil si at butikken er veldig
dyktige til å konkurrere i kvalitet -og utvalg av lokalmat.
Praktisering av HMS
Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS) er
viktig for butikken. Det er viktig både for ansatte og for kunder. Ansatte må
beherske å håndtere utstyrene som brukes for videreforedling av sine produkter.
Det er ekstra viktig å behandle fiskene på riktig måter slik at det ikke blir
for fare for mat forgiftning.
Butikken følger regler fra
mattilsynet. Hver ansatt har sitt ansvar områder som sjekker kvalitetene til
mat. Alle ansatte i fersk varer avdeling har ansvar for å følge retning linje
fra mattilsynet. Butikken satser høy pris på hygienene til mat. I tillegg har
de eget forskrift i forhold til HMS slik at ansatte kan jobbe trygg.
De har brannøvelser 4-5 ganger i året,
med noen ransøvelser spredt inn en sjelden gang. Butikken har et samarbeid med
«Security Norway» og har alarmknapper i kassene, samt et kontor som har direkte
linje til både «Security Norway» og det lokale politiet. Disse kan de tilkalle
hvis det oppstår en nødsituasjon.
I tillegg har butikken innført et
Kanban-system som sikrer at de aller fleste av arbeidene utføres på ergonomisk
riktig måte. Det stabiliserer -og styrker arbeidsprosessen for alle ansatte.
Butikken samarbeider med mattilsynet, og følger HMS-reglene i praktiseringen av
butikkarbeidet.
Frank Sørøy sier at «Alle ansatte i
butikken setter pris på kvalitet og vi jobber med kvalitetsstyringen.
Kvalitetssikring er et mål for alle ansatte her i butikken». Som en del av Kanban_systemet
har butikken tydelige oppsett slik at alle arbeiderne kan se hele prosessen av
kvalitetssikring av sjømaten. Det er innført visuelle hjelpemidler for å
redusere den kognitive slitasjen.
Konklusjon
Vi valgte problemstillingen «Hvordan
kan Coop Mega oppnå mindre Muda?»
Det er ikke enkelt å justere hvor mye
mat og dagligvarer butikken skal kjøpe inn, særlig siden kundenes ønsker og
behov går gjennom svingninger. Selv om butikken jobber hardt med dette er
særlig ferskvarer som sjømat vanskelig å predikere, og i samsvar med de
nødvendige lange kontraktsavtalene med leverandørene av fisken blir det
vanskelig å justere innkjøpet fra uke til uke.
Derfor er det naturlig at Coop Mega
bør fokusere på servicekvaliteten i stedet for å prøve å justere
fiskekvantiteten etter behov, slik at de blir markedsledende på dette området
blant butikker i Kristiansund.
Just-in-time prinsipper av innkjøp kan
være hjelpsom. Det vil si butikken skal bestille fersk varer bare når det er
etterspurt av kunder. Ellers kan de lage prognose slik at butikken ikke kjøper
alt for liten eller alt for mye varer. Da må innkjøpsfunksjonen ha god kontakt
med salgs og produksjons funksjoner.
Et punkt som kanskje kan heve
servicekvaliteten til Coop Mega er et system hvor parkeringssituasjonen
forbedres. Det er ingen naturlige nærliggende gratisparkeringer for de som vil
handle på butikken. Det kan ikke være umulig å få ordnet et rabattsystem for de
med Coop medlemskort og som vil parkere i garasjen over Amfi Storkaia Brygge,
visse privilegier må det gå an å ordne for faste medlemmer.
Gjennom Lean prinsipper om at
økt kundefokus gir mindre søppel kan muligheten være til stede for at kundene
tiltrekkes av lokalvarene i en kontinuerlig strøm i stedet for en bølge med de
svingningene dette medfører. For eksempel kan kompetanseheving av de ansattes
kunderelasjonelle ferdigheter være en mulighet for å binde kundene nærmere til
seg, samtidig kan en økning av reklamebudsjettet og bruk av andre
kommunikasjonskanaler slik som facebook og kjøp av tid på den lokale tv-kanalen
heve salget og minske svinnet av fisk. Alt dette gjennom økt kundefokus.
Dennis, Pascal. 2007. Lean Production
Simplified: 2. utg., New York: Productivity Press
Goetsch, David L. & Davis, Stanley. 2012. Quality Management for
Organizational Excellence: 7. utg., New Jersey: Prentice Hall
Sørøy, Frank Bjarne. Daglig leder, Coop Mega AS,
Kristiansund.
[2]David L.Goetsch & Stanley Davis, Quality
Management for Organizational Excellence (New Jersey: Prentice Hall,
2014).
